Toda empresa conhece a cena. O melhor vendedor vira gerente, o técnico mais competente vira coordenador, o analista que sempre entregou vira supervisor. A promoção parece justa e lógica. Meses depois, a equipe está desmotivada, o novo líder está sobrecarregado e a empresa descobre que perdeu um ótimo profissional para ganhar um gestor despreparado. O Relatório Missel–Mapnext de Competências Comportamentais 2026 ajuda a entender por que isso acontece com tanta frequência, e mostra que o problema é maior do que parece. O que a pesquisa encontrou O relatório analisou 2.958 avaliações comportamentais de profissionais que atuam em empresas de todo o Brasil, medindo 16 competências numa escala de intensidade de 0 a 100. Três delas formam o núcleo do papel de liderança: tomada de decisão, influência e delegação. Entre os 993 profissionais que já ocupam cargos de liderança, gerência ou direção, 33,2% não apresentam nenhuma dessas três competências em alta intensidade (acima de 60 pontos). Outros 33,1% apresentam apenas uma. E apenas 7,9% reúnem as três. Vale um esclarecimento importante: intensidade não é nota. Não se trata de dizer que esses líderes são ruins, e sim que os comportamentos que o cargo mais exige não aparecem com força no dia a dia deles. Na prática, isso significa decisões que demoram, equipes que não se mobilizam e tarefas que não saem da mesa de quem lidera. O paradoxo da promoção Se tantos líderes não têm o perfil que o cargo pede, como chegaram até ali? A resposta está no critério. Na maioria das empresas, a promoção é definida pelo resultado na posição atual, e pouco pela leitura dos desafios da nova posição. Esse efeito já foi medido fora do Brasil. Um estudo publicado no Quarterly Journal of Economics acompanhou mais de 53 mil vendedores em 214 empresas americanas. As empresas promoviam justamente os melhores vendedores, mas, quanto melhor o vendedor antes da promoção, pior tendia a ser o desempenho da equipe depois dela: dobrar as vendas do profissional antes de ser promovido estava associado a uma queda de 7,5% nas vendas de cada subordinado. O relatório mostra como esse paradoxo aparece no comportamento. Da operação à direção, sobem tomada de decisão (+9,3 pontos) e influência (+8,0). Mas descem organização (−5,2), conformidade (−5,4) e controle emocional (−4,4). As empresas premiam quem decide e convence, e perdem no caminho o método e o equilíbrio para decidir. Outros dois dados chamam atenção. Apenas 13,7% dos líderes têm controle emocional em alta intensidade, contra 22,5% no nível operacional. E a combinação de influência alta com afetividade baixa é quase três vezes mais comum na liderança (11,8%) do que na operação (4,5%). Esse é um perfil que entrega muito resultado, mas desgasta as relações entre os membros da equipe. O que isso custa Um líder sem as competências centrais do papel não é um problema só de RH. Ele aparece no resultado: • Decisões que sobem. Quando quem lidera decide pouco e delega menos ainda, tudo passa pela mesa de alguém acima. O relatório mostra que 45% dos profissionais brasileiros já operam abaixo da faixa de equilíbrio em autonomia. Somado a líderes que não delegam, o gargalo está desenhado. • Equipes que se desgastam. Regulação emocional mais baixa em quem conduz faz a equipe calibrar o dia pelo humor da chefia. É uma das principais causas de saída voluntária e baixo engajamento. • Promoções que não se sustentam. Quando o critério de promoção ignora os desafios do novo cargo, o resultado aparece em demissões após a promoção, queda de engajamento e rotatividade nas equipes. A empresa paga duas vezes: perde o bom profissional na função antiga e precisa recomeçar a busca para a nova. • Crescimento travado. Só 7,5% dos profissionais do nível operacional têm duas ou três das competências de liderança em alta intensidade. Abrir uma nova unidade, um novo turno ou uma nova filial esbarra em gente, não em capital. Onde o assessment comportamental entra O padrão que o relatório revela só fica visível quando o comportamento é medido com o mesmo critério para todos. É exatamente o que um assessment faz, e ele pode mudar a forma como a empresa escolhe e desenvolve seus líderes: 1. Avaliar antes de promover. Em vez de olhar só para o desempenho atual, a empresa compara o perfil do candidato com o que a nova função exige. A pergunta deixa de ser "ele é bom no que faz?" e passa a ser "ele tem o perfil para o que vai fazer?". 2. Enxergar quem já está dentro. O relatório mostra que muitas empresas procuram fora o que não mapearam dentro. Os profissionais do nível operacional com duas ou três competências de liderança em alta intensidade são candidatos naturais à primeira gestão, mas raramente são vistos. 3. Direcionar o desenvolvimento de quem já lidera. Saber qual das três competências está ausente permite um plano de desenvolvimento específico, em vez de treinamentos genéricos. 4. Desenhar vagas realistas. O relatório mostra que só 12 pessoas em 2.958 combinam método impecável e decisão rápida em alta intensidade, justamente a combinação que muitas descrições de vaga pedem. Saber quais competências competem entre si ajuda a definir o que é essencial no cargo e o que pode ser apoiado pela estrutura. 5. Ajustar o entorno. Nem toda lacuna exige que a pessoa mude. Alçadas claras, rituais de acompanhamento e expectativas explícitas compensam boa parte delas, desde que a empresa saiba onde estão. Como começar • Defina, para cada cadeira de liderança, o que ela exige em decisão, influência e delegação. • Avalie os candidatos internos antes da promoção, e não depois dos primeiros problemas. • Mapeie quem já lidera e identifique quais competências precisam de apoio. • Repita a avaliação periodicamente para acompanhar a evolução. Promover não precisa ser uma aposta Promover alguém é uma das decisões mais importantes de uma empresa, e ainda é tomada, na maioria das vezes, com base em intuição e histórico de resultados. Os dados mostram o quanto isso custa: um em cada três líderes ocupando uma cadeira cujos comportamentos centrais não aparecem com força. A boa notícia é que esse risco pode ser medido antes da decisão. O relatório completo, com as 16 competências, as combinações mais comuns do mercado e o funil de liderança, está disponível para download gratuito em mapnext.com.br/relatorio-2026. E, no Mapnext, você avalia seus candidatos e líderes com base na Teoria do Big Five, 100% online, com resultado na hora e sem assinatura. Fontes dos dados citados • MISSEL; MAPNEXT. Relatório Missel–Mapnext de Competências Comportamentais 2026. Porto Alegre: Missel, 2026. Disponível em https://www.mapnext.com.br/relatorio-2026. • Benson, A.; Li, D.; Shue, K. Promotions and the Peter Principle. The Quarterly Journal of Economics, 2019.
Quase todo processo seletivo tem um momento em que alguém diz: "gostei dele, tem a nossa cara". A frase soa como bom senso. Afinal, quem não quer alguém que se encaixe no time? O problema é que, muitas vezes, "ter a nossa cara" significa apenas se parecer com quem está entrevistando: o mesmo jeito de falar, o mesmo ritmo, as mesmas referências. E contratar por semelhança é uma das formas mais silenciosas de enfraquecer uma equipe. Gostamos de quem se parece conosco. A ciência explica. A psicologia estuda esse fenômeno há décadas. Nos anos 1960 e 1970, o psicólogo Donn Byrne descreveu o chamado efeito similaridade-atração: tendemos a simpatizar mais com pessoas que compartilham nossas opiniões, gostos e estilos. Na contratação, isso ganhou um nome próprio: viés de afinidade. Um dos estudos mais conhecidos sobre o tema foi conduzido pela socióloga Lauren Rivera, da Northwestern University, que entrevistou 120 profissionais responsáveis por contratação em bancos, escritórios de advocacia e consultorias de primeira linha. Mais da metade dos avaliadores apontou o "encaixe cultural" como o critério mais importante na fase de entrevista, à frente de competências analíticas e de comunicação. Só que, na prática, esse encaixe era medido pela semelhança com o próprio avaliador: hobbies, trajetória, estilo de se apresentar. Alguns chegavam a aplicar o "teste do aeroporto": eu gostaria de ficar preso num aeroporto com essa pessoa? É uma pergunta compreensível, mas não diz nada sobre a capacidade de alguém de entregar o que a função exige. Por que a semelhança sai cara para o negócio À primeira vista, contratar parecidos traz vantagens: a conversa flui, a integração é rápida, os conflitos são menores. O custo aparece depois, e de formas que nem sempre são associadas à decisão de contratação. • Equipes parecidas têm os mesmos pontos cegos. Se o gestor é expansivo, rápido e movido a desafios, e contrata sempre pessoas assim, o time tende a ser ótimo para abrir portas e fraco em acompanhamento, processo e atenção aos detalhes. Ninguém cobre a lacuna porque ninguém a enxerga. • O consenso fica fácil demais. Grupos homogêneos concordam depressa, e isso nem sempre é bom sinal. O psicólogo Irving Janis chamou de "pensamento de grupo" a tendência de equipes coesas evitarem o dissenso e tomarem decisões piores por isso. • A inovação perde combustível. Pesquisas publicadas na Harvard Business Review por Alison Reynolds e David Lewis mostraram que equipes com maior diversidade cognitiva, ou seja, com formas diferentes de processar informação e abordar problemas, resolveram desafios mais rápido do que equipes homogêneas. • A pessoa certa para o time pode ser a errada para a função. Quando a simpatia pesa mais que a aderência à função, aumentam as chances de contratar alguém agradável que não se sustenta no cargo. O custo de uma contratação equivocada inclui recrutamento, treinamento, tempo do gestor, queda de produtividade e, muitas vezes, um novo processo seletivo meses depois. Há ainda um dado que ajuda a colocar a intuição no devido lugar. Uma ampla revisão de estudos sobre seleção, publicada em 2022 por Paul Sackett e colegas no Journal of Applied Psychology, mostrou que entrevistas estruturadas, com critérios definidos antes, têm poder de previsão do desempenho mais de duas vezes maior do que entrevistas livres, conduzidas no improviso. A conversa solta é justamente o terreno onde o viés de afinidade mais se manifesta. Onde entra o assessment comportamental Ninguém elimina um viés só porque sabe que ele existe. O que funciona é mudar o processo, trazendo critérios objetivos para o momento em que a intuição costuma decidir sozinha. É aí que o assessment comportamental faz diferença. Um bom assessment desloca a pergunta de "eu gostei dessa pessoa?" para "o perfil dessa pessoa corresponde ao que a função exige?". Na Mapnext, a avaliação é baseada no modelo dos Cinco Grandes Fatores de personalidade (Big Five), o modelo mais estudado e validado da psicologia da personalidade, e compara o perfil do candidato com a exigência da função. Isso gera três efeitos práticos: 1. Define o critério antes de conhecer o candidato. Quando o perfil ideal da função é estabelecido na abertura da vaga, fica mais difícil ajustar o critério depois para favorecer quem "caiu bem" na entrevista. 2. Torna o time visível. Ao mapear o perfil do gestor e da equipe atual, a empresa enxerga onde há excesso e onde há falta. Muitas vezes, a contratação que mais agrega é justamente a de alguém diferente de todos. 3. Estrutura a entrevista. O resultado do assessment aponta o que precisa ser investigado com cada finalista. A conversa deixa de ser um bate-papo sobre afinidades e passa a testar hipóteses concretas sobre o comportamento no trabalho. Vale um cuidado: o assessment não substitui a entrevista nem decide sozinho. Ele funciona como um contrapeso, que dá ao avaliador uma segunda leitura, menos contaminada por simpatia, sobre quem está do outro lado da mesa. Como colocar isso em prática no próximo processo seletivo 1. Escreva o perfil da função antes de abrir a vaga. Quais comportamentos essa posição exige para gerar resultado? Ritmo, atenção a detalhes, tolerância à pressão, capacidade de influência? 2. Mapeie a equipe que vai receber a pessoa. Olhe para os perfis que já existem e identifique o que falta. 3. Aplique o mesmo instrumento a todos os finalistas. A comparação só é justa quando todos passam pelo mesmo critério. 4. Use o resultado para roteirizar a entrevista. Prepare perguntas específicas a partir dos pontos de atenção de cada candidato. 5. Questione a escolha final. Se o escolhido for o mais parecido com o gestor, pergunte com franqueza: ele é o mais aderente à função ou só o mais familiar? No Mapnext, você avalia candidatos sob demanda: paga apenas pelas avaliações que usar, sem mensalidade. Compare o perfil de cada finalista com a exigência da função antes da próxima contratação. Fontes dos dados citados • Byrne, D. The Attraction Paradigm. Academic Press, 1971. • Rivera, L. A. Hiring as Cultural Matching: The Case of Elite Professional Service Firms. American Sociological Review, 2012. • Janis, I. Victims of Groupthink. Houghton Mifflin, 1972. • Reynolds, A.; Lewis, D. Teams Solve Problems Faster When They're More Cognitively Diverse. Harvard Business Review, 2017. • Sackett, P. R. et al. Revisiting Meta-Analytic Estimates of Validity in Personnel Selection. Journal of Applied Psychology, 2022.
Há um tipo de conflito de equipe que raramente aparece como conflito declarado. Ele se manifesta como mal-entendido recorrente, como uma sensação de que 'a gente não se entende', como reuniões que terminam em frustração sem que ninguém consiga apontar exatamente onde a comunicação falhou. Na maior parte das vezes, esse atrito não nasce de má vontade entre as pessoas. Nasce de estilos comportamentais diferentes, operando sem nenhuma linguagem comum para se traduzir. Esse fenômeno tem nome técnico e está cada vez mais presente na pauta de quem lidera pessoas: trata-se da dificuldade de comunicação intergeracional e interestilos, agravada por um mercado de trabalho que hoje reúne, dentro de uma mesma equipe, perfis com formas radicalmente diferentes de processar informação, tomar decisão e reagir sob pressão. Um exemplo concreto e bastante comum: um gestor com perfil mais executor — focado em resultado, prazo e objetividade — delega uma tarefa de forma direta e resumida para um colaborador com perfil mais planejador, que precisa de dados estruturados, contexto detalhado e tempo para organizar mentalmente as etapas antes de agir. Sem uma linguagem comum para nomear essa diferença, o gestor interpreta a hesitação do colaborador como falta de proatividade. O colaborador, por sua vez, interpreta a objetividade do gestor como descaso ou pressa excessiva. Nenhum dos dois está errado. Estão, simplesmente, falando dialetos comportamentais diferentes — e ninguém na sala tem o dicionário. Esse tipo de desalinhamento tem custo real e mensurável, ainda que raramente apareça em uma planilha de indicadores. Pesquisas amplas sobre retenção de talentos identificam consistentemente a qualidade da relação com a liderança direta como um dos fatores mais determinantes da decisão de permanência ou saída de um colaborador. Dados do setor mostram inclusive que uma parcela relevante das demissões voluntárias poderia ter sido evitada com mudanças relativamente simples na forma como gestor e liderado se comunicavam no dia a dia — não com mudanças de cargo, salário ou estrutura. O problema, então, não é exatamente a existência de estilos comportamentais diferentes dentro de uma equipe — isso é inevitável, e na verdade desejável, já que a diversidade de perfis tende a enriquecer a tomada de decisão coletiva. O problema é operar essa diversidade sem nenhuma ferramenta objetiva para nomeá-la, entendê-la e, principalmente, adaptá-la nas duas direções da relação hierárquica. É nesse ponto que ferramentas de assessment comportamental bem estruturadas mudam completamente a dinâmica de gestão de conflitos dentro de uma equipe. Em vez de tratar cada atrito como um problema pontual de relacionamento entre duas pessoas, o assessment oferece um vocabulário comum, validado cientificamente, para que líder e liderado entendam o próprio estilo e o estilo do outro — e, a partir disso, ajustem conscientemente a forma como se comunicam. Modelos baseados na Teoria dos Cinco Grandes Fatores de personalidade, o Big Five, amplamente reconhecida e validada na literatura científica internacional sobre comportamento humano, costumam mapear dimensões como abertura a experiências, nível de organização e conscienciosidade, extroversão, sociabilidade e estabilidade emocional sob pressão. Quando essas dimensões são traduzidas em linguagem prática de gestão — e não apresentadas como jargão técnico de difícil interpretação, líderes passam a contar com algo extremamente valioso: a capacidade de prever, com razoável precisão, como cada pessoa do time tende a reagir em situações de pressão, mudança ou conflito, antes que a situação efetivamente aconteça. Isso transforma a gestão de conflitos de reativa para preventiva. Em vez de apagar incêndios depois que o atrito já gerou desgaste emocional entre as partes, a liderança passa a antecipar pontos de fricção previsíveis e ajustar, com antecedência, a forma como distribui tarefas, como comunica mudanças e como conduz conversas difíceis com cada perfil específico. Três aplicações práticas merecem destaque imediato para qualquer time de RH ou liderança que queira sair da teoria e ir direto à prática: A primeira é o uso do assessment como base para sessões estruturadas de feedback entre gestor e liderado, nas quais ambos compartilham seus próprios resultados e discutem abertamente como preferem receber direcionamento, reconhecimento e críticas construtivas. Esse exercício, simples na execução, costuma reduzir de forma significativa a sensação de incompreensão mútua que tantas vezes está na raiz de conflitos crônicos de equipe. A segunda é a aplicação do mapeamento comportamental na composição de squads e projetos, equilibrando deliberadamente perfis complementares em vez de reunir, por acaso, pessoas com estilos muito semelhantes — o que tende a gerar pontos cegos coletivos — ou perfis excessivamente opostos sem nenhuma mediação, o que tende a multiplicar o atrito sem necessariamente multiplicar os resultados. A terceira é o uso de dados comportamentais como insumo direto para planos de desenvolvimento individual, ajudando cada profissional a entender não apenas suas competências técnicas, mas também os contextos relacionais em que seu desempenho tende a florescer — e aqueles em que tende a se desgastar mais rapidamente, antes que esse desgaste evolua para desengajamento ou pedido de desligamento. Há ainda um benefício estrutural, frequentemente subestimado: ao adotar uma linguagem comum e validada para discutir comportamento, a empresa reduz a dependência de interpretações puramente subjetivas sobre 'quem é difícil de trabalhar' ou 'quem não tem fit cultural' — rótulos vagos que costumam mascarar, na prática, simples diferenças de estilo nunca devidamente traduzidas. Isso protege, inclusive, contra decisões injustas de gestão baseadas em impressões pessoais mal fundamentadas. No fim, equipes de alta performance não são aquelas isentas de divergência de estilos — é praticamente impossível, e indesejável, montar um time assim. São aquelas que desenvolveram um vocabulário comum para transformar diferença comportamental em complementaridade, em vez de deixá-la evoluir, silenciosamente, para um conflito que ninguém no time sabe nomear, mas que todos sentem todos os dias. A pergunta estratégica para qualquer liderança de RH não é se existem diferenças de estilo dentro da sua equipe — elas sempre existem. É se a sua empresa já tem as ferramentas certas para traduzi-las antes que se transformem em rotatividade, desengajamento e um clima organizacional que ninguém consegue explicar, mas que todo mundo sente.
