As empresas sabem com precisão quantos equipamentos têm, quanto há em estoque e quanto vale cada máquina. Poucas, porém, conseguem dizer com a mesma segurança quais capacidades existem dentro da própria equipe. Quando surge um projeto novo, uma área nova ou uma vaga de liderança, a primeira reação costuma ser olhar para fora. Parece agilidade. Na prática, muitas vezes é contratar fora uma capacidade que já existia dentro, sem que ninguém soubesse. O problema não é só falta de talento A escassez de profissionais qualificados é real e deve se agravar. Um estudo da Korn Ferry com 20 economias, entre elas o Brasil, projetou que até 2030 o mundo terá um déficit de mais de 85 milhões de profissionais qualificados, o que pode representar cerca de US$ 8,5 trilhões em receitas anuais que as empresas deixarão de realizar. Ao mesmo tempo, o trabalho muda cada vez mais rápido. Novas tecnologias, a inteligência artificial em especial, transformam funções em ciclos cada vez mais curtos, e competências que eram suficientes há poucos anos deixam de ser. Fronteiras entre setores também se diluem: bancos viram empresas de tecnologia, indústrias passam a vender serviços, e as capacidades necessárias mudam junto. Diante disso, a resposta mais comum é disputar talento no mercado. Mas parte da solução pode estar dentro de casa. Muitas empresas não sabem o que têm, e por isso não conseguem usar bem seus recursos humanos. Do cargo para as competências Durante décadas, as organizações foram desenhadas em torno de cargos. Cada pessoa ocupa uma posição, com uma descrição fixa, dentro de uma caixa do organograma. Esse modelo traz previsibilidade, mas cria rigidez: o que alguém sabe fazer fica limitado ao que o cargo dele prevê. A alternativa que vem ganhando espaço é a organização baseada em competências. Em vez de partir dos cargos, ela parte das capacidades necessárias para realizar o trabalho e das capacidades que as pessoas efetivamente têm. No livro Work Without Jobs, Ravin Jesuthasan e John Boudreau descrevem esse movimento como a "desconstrução" dos cargos em tarefas e competências, o que permite combinar pessoas e trabalho com muito mais flexibilidade, por projetos, frentes temporárias ou novas funções. Os resultados chamam atenção. Uma pesquisa da Deloitte com trabalhadores e executivos de dez países identificou que organizações que adotam uma abordagem baseada em competências têm 98% mais chance de reter profissionais de alto desempenho e 52% mais chance de inovar do que as que seguem o modelo tradicional. Por que a transição é difícil Se os benefícios são claros, por que tão poucas empresas chegaram lá? Alguns obstáculos se repetem: • Falta de visibilidade. Em muitas empresas, o mapa de competências está em planilhas desatualizadas, em currículos antigos ou na memória dos gestores. Ninguém tem uma visão completa e atual do que a equipe sabe fazer. • Informação fragmentada. Recrutamento, treinamento e avaliação de desempenho usam linguagens diferentes para falar das mesmas competências, e os dados não conversam entre si. • Resistência à mudança. Sair do modelo de cargos exige uma mudança de mentalidade de líderes e equipes. É uma jornada, não um projeto pontual. • Tecnologia sem critério. Ferramentas de inteligência artificial ajudam a organizar dados de competências, mas aprendem com dados produzidos por pessoas, e por isso podem reproduzir distorções. O papel delas é apoiar a decisão humana, não substituí-la. O ponto cego das competências comportamentais Quando as empresas começam a mapear competências, a tendência é olhar primeiro para as técnicas: ferramentas, sistemas, certificações. Elas são mais fáceis de listar e de comprovar. Mas são as competências comportamentais, como decidir, influenciar, cooperar, acompanhar o combinado e lidar com o novo, que costumam definir se alguém vai ter sucesso numa nova função ou num novo projeto. E elas são as mais difíceis de enxergar. Não aparecem em diplomas e costumam ser superestimadas nos currículos: quase todo mundo se descreve como comunicativo, colaborativo e bom em trabalhar sob pressão. Sistemas de inteligência artificial treinados com currículos podem aprender justamente esse padrão e passar a valorizar quem declara essas habilidades, não necessariamente quem as tem. O Relatório Missel–Mapnext de Competências Comportamentais 2026, que analisou 2.958 avaliações de profissionais brasileiros, mostra o custo desse ponto cego. São 7,5% dos profissionais em cargos operacionais que reúnem, em alta intensidade, duas ou três competências centrais de liderança (decisão, influência e direção). São candidatos naturais à primeira gestão, mas a estrutura raramente os enxerga. Enquanto isso, a empresa procura fora o que não mapeou dentro. Como começar Tornar-se uma organização baseada em competências não exige começar pelo topo nem trocar todos os sistemas de uma vez. Alguns passos ajudam a dar o primeiro movimento: 1. Comece pelas decisões, não pela tecnologia. Defina quais decisões de pessoas a empresa quer tomar melhor: promover, realocar, desenvolver ou contratar. Isso orienta o que precisa ser mapeado. 2. Crie uma linguagem comum. Estabeleça um conjunto de competências, técnicas e comportamentais, que seja usado da mesma forma por recrutamento, desenvolvimento e liderança. 3. Meça com o mesmo critério para todos. Autodeclaração e percepção do gestor são pontos de partida, mas não bastam. Dados comparáveis permitem enxergar padrões que a intuição não capta. 4. Conecte os dados às decisões. Mapear competências só gera valor quando a informação é usada em mobilidade interna, sucessão, desenvolvimento e seleção. 5. Atualize continuamente. Competências mudam, pessoas evoluem e as necessidades do negócio também. O mapa precisa estar em constante atualização. Saber o que se tem é o primeiro passo A organização baseada em competências não é a que tem a lista mais longa de habilidades cadastradas. É a que sabe o que tem, onde está e como usar, e por isso consegue responder mais rápido quando o mercado muda. Num cenário de escassez de talentos, conhecer as pessoas da empresa deixa de ser uma tarefa administrativa de RH e passa a ser uma vantagem competitiva. É nesse sentido que atua o Mapnext: medindo as competências comportamentais das pessoas com o mesmo critério para todos e comparando-as com o que cada função exige, para que a empresa enxergue o que já tem dentro de casa antes de procurar fora. Fontes dos dados citados • Korn Ferry. Future of Work: The Global Talent Crunch, 2018. • Jesuthasan, R.; Boudreau, J. Work Without Jobs: How to Reboot Your Organization's Work Operating System. MIT Press, 2022. • Deloitte. Cantrell, S. et al. The skills-based organization: A new operating model for work and the workforce. Deloitte Insights, 2022. • MISSEL; MAPNEXT. Relatório Missel–Mapnext de Competências Comportamentais 2026. Porto Alegre: Missel, 2026.
Toda empresa conhece a cena. O melhor vendedor vira gerente, o técnico mais competente vira coordenador, o analista que sempre entregou vira supervisor. A promoção parece justa e lógica. Meses depois, a equipe está desmotivada, o novo líder está sobrecarregado e a empresa descobre que perdeu um ótimo profissional para ganhar um gestor despreparado. O Relatório Missel–Mapnext de Competências Comportamentais 2026 ajuda a entender por que isso acontece com tanta frequência, e mostra que o problema é maior do que parece. O que a pesquisa encontrou O relatório analisou 2.958 avaliações comportamentais de profissionais que atuam em empresas de todo o Brasil, medindo 16 competências numa escala de intensidade de 0 a 100. Três delas formam o núcleo do papel de liderança: tomada de decisão, influência e delegação. Entre os 993 profissionais que já ocupam cargos de liderança, gerência ou direção, 33,2% não apresentam nenhuma dessas três competências em alta intensidade (acima de 60 pontos). Outros 33,1% apresentam apenas uma. E apenas 7,9% reúnem as três. Vale um esclarecimento importante: intensidade não é nota. Não se trata de dizer que esses líderes são ruins, e sim que os comportamentos que o cargo mais exige não aparecem com força no dia a dia deles. Na prática, isso significa decisões que demoram, equipes que não se mobilizam e tarefas que não saem da mesa de quem lidera. O paradoxo da promoção Se tantos líderes não têm o perfil que o cargo pede, como chegaram até ali? A resposta está no critério. Na maioria das empresas, a promoção é definida pelo resultado na posição atual, e pouco pela leitura dos desafios da nova posição. Esse efeito já foi medido fora do Brasil. Um estudo publicado no Quarterly Journal of Economics acompanhou mais de 53 mil vendedores em 214 empresas americanas. As empresas promoviam justamente os melhores vendedores, mas, quanto melhor o vendedor antes da promoção, pior tendia a ser o desempenho da equipe depois dela: dobrar as vendas do profissional antes de ser promovido estava associado a uma queda de 7,5% nas vendas de cada subordinado. O relatório mostra como esse paradoxo aparece no comportamento. Da operação à direção, sobem tomada de decisão (+9,3 pontos) e influência (+8,0). Mas descem organização (−5,2), conformidade (−5,4) e controle emocional (−4,4). As empresas premiam quem decide e convence, e perdem no caminho o método e o equilíbrio para decidir. Outros dois dados chamam atenção. Apenas 13,7% dos líderes têm controle emocional em alta intensidade, contra 22,5% no nível operacional. E a combinação de influência alta com afetividade baixa é quase três vezes mais comum na liderança (11,8%) do que na operação (4,5%). Esse é um perfil que entrega muito resultado, mas desgasta as relações entre os membros da equipe. O que isso custa Um líder sem as competências centrais do papel não é um problema só de RH. Ele aparece no resultado: • Decisões que sobem. Quando quem lidera decide pouco e delega menos ainda, tudo passa pela mesa de alguém acima. O relatório mostra que 45% dos profissionais brasileiros já operam abaixo da faixa de equilíbrio em autonomia. Somado a líderes que não delegam, o gargalo está desenhado. • Equipes que se desgastam. Regulação emocional mais baixa em quem conduz faz a equipe calibrar o dia pelo humor da chefia. É uma das principais causas de saída voluntária e baixo engajamento. • Promoções que não se sustentam. Quando o critério de promoção ignora os desafios do novo cargo, o resultado aparece em demissões após a promoção, queda de engajamento e rotatividade nas equipes. A empresa paga duas vezes: perde o bom profissional na função antiga e precisa recomeçar a busca para a nova. • Crescimento travado. Só 7,5% dos profissionais do nível operacional têm duas ou três das competências de liderança em alta intensidade. Abrir uma nova unidade, um novo turno ou uma nova filial esbarra em gente, não em capital. Onde o assessment comportamental entra O padrão que o relatório revela só fica visível quando o comportamento é medido com o mesmo critério para todos. É exatamente o que um assessment faz, e ele pode mudar a forma como a empresa escolhe e desenvolve seus líderes: 1. Avaliar antes de promover. Em vez de olhar só para o desempenho atual, a empresa compara o perfil do candidato com o que a nova função exige. A pergunta deixa de ser "ele é bom no que faz?" e passa a ser "ele tem o perfil para o que vai fazer?". 2. Enxergar quem já está dentro. O relatório mostra que muitas empresas procuram fora o que não mapearam dentro. Os profissionais do nível operacional com duas ou três competências de liderança em alta intensidade são candidatos naturais à primeira gestão, mas raramente são vistos. 3. Direcionar o desenvolvimento de quem já lidera. Saber qual das três competências está ausente permite um plano de desenvolvimento específico, em vez de treinamentos genéricos. 4. Desenhar vagas realistas. O relatório mostra que só 12 pessoas em 2.958 combinam método impecável e decisão rápida em alta intensidade, justamente a combinação que muitas descrições de vaga pedem. Saber quais competências competem entre si ajuda a definir o que é essencial no cargo e o que pode ser apoiado pela estrutura. 5. Ajustar o entorno. Nem toda lacuna exige que a pessoa mude. Alçadas claras, rituais de acompanhamento e expectativas explícitas compensam boa parte delas, desde que a empresa saiba onde estão. Como começar • Defina, para cada cadeira de liderança, o que ela exige em decisão, influência e delegação. • Avalie os candidatos internos antes da promoção, e não depois dos primeiros problemas. • Mapeie quem já lidera e identifique quais competências precisam de apoio. • Repita a avaliação periodicamente para acompanhar a evolução. Promover não precisa ser uma aposta Promover alguém é uma das decisões mais importantes de uma empresa, e ainda é tomada, na maioria das vezes, com base em intuição e histórico de resultados. Os dados mostram o quanto isso custa: um em cada três líderes ocupando uma cadeira cujos comportamentos centrais não aparecem com força. A boa notícia é que esse risco pode ser medido antes da decisão. O relatório completo, com as 16 competências, as combinações mais comuns do mercado e o funil de liderança, está disponível para download gratuito em mapnext.com.br/relatorio-2026. E, no Mapnext, você avalia seus candidatos e líderes com base na Teoria do Big Five, 100% online, com resultado na hora e sem assinatura. Fontes dos dados citados • MISSEL; MAPNEXT. Relatório Missel–Mapnext de Competências Comportamentais 2026. Porto Alegre: Missel, 2026. Disponível em https://www.mapnext.com.br/relatorio-2026. • Benson, A.; Li, D.; Shue, K. Promotions and the Peter Principle. The Quarterly Journal of Economics, 2019.
Quase todo processo seletivo tem um momento em que alguém diz: "gostei dele, tem a nossa cara". A frase soa como bom senso. Afinal, quem não quer alguém que se encaixe no time? O problema é que, muitas vezes, "ter a nossa cara" significa apenas se parecer com quem está entrevistando: o mesmo jeito de falar, o mesmo ritmo, as mesmas referências. E contratar por semelhança é uma das formas mais silenciosas de enfraquecer uma equipe. Gostamos de quem se parece conosco. A ciência explica. A psicologia estuda esse fenômeno há décadas. Nos anos 1960 e 1970, o psicólogo Donn Byrne descreveu o chamado efeito similaridade-atração: tendemos a simpatizar mais com pessoas que compartilham nossas opiniões, gostos e estilos. Na contratação, isso ganhou um nome próprio: viés de afinidade. Um dos estudos mais conhecidos sobre o tema foi conduzido pela socióloga Lauren Rivera, da Northwestern University, que entrevistou 120 profissionais responsáveis por contratação em bancos, escritórios de advocacia e consultorias de primeira linha. Mais da metade dos avaliadores apontou o "encaixe cultural" como o critério mais importante na fase de entrevista, à frente de competências analíticas e de comunicação. Só que, na prática, esse encaixe era medido pela semelhança com o próprio avaliador: hobbies, trajetória, estilo de se apresentar. Alguns chegavam a aplicar o "teste do aeroporto": eu gostaria de ficar preso num aeroporto com essa pessoa? É uma pergunta compreensível, mas não diz nada sobre a capacidade de alguém de entregar o que a função exige. Por que a semelhança sai cara para o negócio À primeira vista, contratar parecidos traz vantagens: a conversa flui, a integração é rápida, os conflitos são menores. O custo aparece depois, e de formas que nem sempre são associadas à decisão de contratação. • Equipes parecidas têm os mesmos pontos cegos. Se o gestor é expansivo, rápido e movido a desafios, e contrata sempre pessoas assim, o time tende a ser ótimo para abrir portas e fraco em acompanhamento, processo e atenção aos detalhes. Ninguém cobre a lacuna porque ninguém a enxerga. • O consenso fica fácil demais. Grupos homogêneos concordam depressa, e isso nem sempre é bom sinal. O psicólogo Irving Janis chamou de "pensamento de grupo" a tendência de equipes coesas evitarem o dissenso e tomarem decisões piores por isso. • A inovação perde combustível. Pesquisas publicadas na Harvard Business Review por Alison Reynolds e David Lewis mostraram que equipes com maior diversidade cognitiva, ou seja, com formas diferentes de processar informação e abordar problemas, resolveram desafios mais rápido do que equipes homogêneas. • A pessoa certa para o time pode ser a errada para a função. Quando a simpatia pesa mais que a aderência à função, aumentam as chances de contratar alguém agradável que não se sustenta no cargo. O custo de uma contratação equivocada inclui recrutamento, treinamento, tempo do gestor, queda de produtividade e, muitas vezes, um novo processo seletivo meses depois. Há ainda um dado que ajuda a colocar a intuição no devido lugar. Uma ampla revisão de estudos sobre seleção, publicada em 2022 por Paul Sackett e colegas no Journal of Applied Psychology, mostrou que entrevistas estruturadas, com critérios definidos antes, têm poder de previsão do desempenho mais de duas vezes maior do que entrevistas livres, conduzidas no improviso. A conversa solta é justamente o terreno onde o viés de afinidade mais se manifesta. Onde entra o assessment comportamental Ninguém elimina um viés só porque sabe que ele existe. O que funciona é mudar o processo, trazendo critérios objetivos para o momento em que a intuição costuma decidir sozinha. É aí que o assessment comportamental faz diferença. Um bom assessment desloca a pergunta de "eu gostei dessa pessoa?" para "o perfil dessa pessoa corresponde ao que a função exige?". Na Mapnext, a avaliação é baseada no modelo dos Cinco Grandes Fatores de personalidade (Big Five), o modelo mais estudado e validado da psicologia da personalidade, e compara o perfil do candidato com a exigência da função. Isso gera três efeitos práticos: 1. Define o critério antes de conhecer o candidato. Quando o perfil ideal da função é estabelecido na abertura da vaga, fica mais difícil ajustar o critério depois para favorecer quem "caiu bem" na entrevista. 2. Torna o time visível. Ao mapear o perfil do gestor e da equipe atual, a empresa enxerga onde há excesso e onde há falta. Muitas vezes, a contratação que mais agrega é justamente a de alguém diferente de todos. 3. Estrutura a entrevista. O resultado do assessment aponta o que precisa ser investigado com cada finalista. A conversa deixa de ser um bate-papo sobre afinidades e passa a testar hipóteses concretas sobre o comportamento no trabalho. Vale um cuidado: o assessment não substitui a entrevista nem decide sozinho. Ele funciona como um contrapeso, que dá ao avaliador uma segunda leitura, menos contaminada por simpatia, sobre quem está do outro lado da mesa. Como colocar isso em prática no próximo processo seletivo 1. Escreva o perfil da função antes de abrir a vaga. Quais comportamentos essa posição exige para gerar resultado? Ritmo, atenção a detalhes, tolerância à pressão, capacidade de influência? 2. Mapeie a equipe que vai receber a pessoa. Olhe para os perfis que já existem e identifique o que falta. 3. Aplique o mesmo instrumento a todos os finalistas. A comparação só é justa quando todos passam pelo mesmo critério. 4. Use o resultado para roteirizar a entrevista. Prepare perguntas específicas a partir dos pontos de atenção de cada candidato. 5. Questione a escolha final. Se o escolhido for o mais parecido com o gestor, pergunte com franqueza: ele é o mais aderente à função ou só o mais familiar? No Mapnext, você avalia candidatos sob demanda: paga apenas pelas avaliações que usar, sem mensalidade. Compare o perfil de cada finalista com a exigência da função antes da próxima contratação. Fontes dos dados citados • Byrne, D. The Attraction Paradigm. Academic Press, 1971. • Rivera, L. A. Hiring as Cultural Matching: The Case of Elite Professional Service Firms. American Sociological Review, 2012. • Janis, I. Victims of Groupthink. Houghton Mifflin, 1972. • Reynolds, A.; Lewis, D. Teams Solve Problems Faster When They're More Cognitively Diverse. Harvard Business Review, 2017. • Sackett, P. R. et al. Revisiting Meta-Analytic Estimates of Validity in Personnel Selection. Journal of Applied Psychology, 2022.
